Подходы к процессу менеджмента

Процессный подход применяется и в настоящее время. Он был впервые предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджера. Однако такого рода функции рассматривались как не зависимые друг от друга. Процессный подход же рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Мы полагаем, что процесс управления – взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений (рис. 2.2).

Основоположником теории стейкхолдерства является Р.Э. Фримен, который в середине 1980-х гг. в работе «Стратегический менеджмент. Концепция заинтересованных сторон» обосновал неразрывную взаимосвязь стратегического менеджмента и управления взаимодействием организации с заинтересованными сторонами.

В работе Дж. Э. Поста, Л.Э. Престона, С. Сакса (2002 г.) «Переосмысление корпорации: стейк-холдерский менеджмент и богатство организации» не только получил дальнейшее развитие отношенческий подход, но и стал одним из ведущих, поскольку конкурентный ландшафт стал неоднозначным и изменяющимся, а бурное развитие процессов информатизации и генерирования новых знаний «стирает» границы между организационной системой и внешней средой.

В этих условиях принципиальные изменения претерпевают подходы к управлению инфокоммуникационными потоками внутри организации, а задачи обеспечения информационной и экономической безопасности становятся приоритетными. Круг внешних и внутренних стейкхолдеров расширяется, их многообразие возрастает, и актуальными становятся вопросы обоснования стратегии взаимодействия организации с различными типами стейкхолдеров.

Институт развития International Finance Corporation (IFC, США) определяет стейкхолдеров как физические лица или организации, которые каким-либо образом заинтересованы в деятельности организации. Их интересы могут возникать на основе действия нормативноправовых актов, в процессе договорных или общественных отношений, а также под воздействием географических и других факторов. Заинтересованными лицами являются инвесторы, работники организации, кредиторы, поставщики, потребители, государственные учреждения и местное сообщество.

Такой подход учитывает, прежде всего, динамический характер взаимоотношений организации с различными стейкхолдерами, в том числе изменение силы и направленности влияния последних на функционирование организационной системы.

Поскольку идентификация внешних и внутренних стейкхолдеров, мониторинг и оценка их влияния, разработка и реализация механизма управления взаимодействием организации с каждым из них (на принципах персонификации и индивидуализации) являются неотъемлемым компонентом бизнес-модели, то стейкхолдер-менеджмент предлагается рассматривать с позиции формирования и развития ключевых компетенций организации.

Авторами понятие организационные компетенции» трактуется как знания, умения, навыки и опыт организации, которые обеспечивают выполнение за счет функциональных компетенций рутинных бизнес-процессов, формирование и реконфигурацию стратегических ресурсов и бизнес-процессов за счет динамических компетенций, создание и развитие устойчивых конкурентных преимуществ в динамично изменяющейся внешней среде за счет ключевых компетенций.

Ключевые компетенции, по сути, представляют собой саморазвивающиеся, трудно реплицируемые конкурентами и игроками смежных и других отраслей/рынков способности организации создавать ценность в настоящем и будущем.

В связи с тем, что, с одной стороны, целевые установки и приоритеты организации и каждого отдельного стейкхолдера уникальны и, более того, могут быть противоречивыми, а с другой – без этого взаимодействия на принципах комплементарности ресурсов и компетенций невозможно производить ценность при постоянно изменяющихся интересах и предпочтениях потребителей, то разработка стратегии управления взаимодействием организации со стейкхолдерами нацелена на максимальное использование вновь появляющихся возможностей, проактивное управление за счет использования потенциала стейкхолдеров, при этом минимизируется влияние угроз (рис. 2.3).

В определенной степени организация на основе управления по слабым сигналам стремится опередить стейкхолдеров в поиске новых возможностей для своего развития за счет своих динамических компетенций и убедить стейкхолдеров во взаимовыгодности сотрудничества, получая при этом дополнительные конкурентные преимущества.

Соответственно, образуются четыре типа стейкхолдеров, которые авторы данной статьи предлагают обозначить следующим образом:

• «поддерживающие»;
• «угрожающие»;
• стейкхолдеры «больших возможностей и больших угроз»;
• стейкхолдеры «второй линии».

Каждому типу стейкхолдеров соответствует специфическая стратегия взаимодействия организации с ними (рис. 2.4).

Наступательные стратегии предполагают совместное использование организацией собственного потенциала (компетенций) и потенциала (компетенций) стейкхолдеров поддерживающего типа на основе комплементарности, что обеспечивает получение синаргетического эффекта.

Примером являатся взаимодействие организации с внешними стейкхолдерами на принципах аутсорсинга. Данная стратегия основывается на общности принципов функционирования, построения бизнес-моделей, векторов развития, стратегий.

Защитные стратегии, или стратегии безопасности, актуальны в случаях, когда стейкхолдеры обладают относительно низким потенциалом сотрудничества, поскольку имеются альтернативные варианты взаимодействия (с другими организациями), переход на которые не требует значительных затрат, и относительно высоким потенциалом угроз при прекращении сотрудничества. Последние обусловлены рисками утраты части организационных знаний (части ключевых компетенций), временными, имиджевыми и репутационными потерями.

При уходе такого специалиста в другую организацию возможно возникновение проблем при использовании корпоративных программных продуктов, утрате информации о специфических решениях и конфигурациях IT-инфраструктуры, знаний об особенностях программного продукта, взаимосвязи с другими IT-системами и т.д.

Стратегия маневрирования предполагает минимизацию потенциала угроз, исходящих от стейкхолдеров «больших возможностей и больших угроз», и максимизацию потенциала сотрудничества с ними. Как правило, данная группа стейкхолдеров проявляет большой интерес к сотрудничеству с организацией, ее ресурсам и ключевым компетенциям, но при достижении своей цели прекращает эффективное взаимодействие, используя вновь созданные компетенции против организации. Примером является реализация совместных проектов с конкурентами, в процессе которой организация может недооценить важность контроля инфокоммуникационных коммуникаций при создании совместными усилиями новых знаний и их патентной защиты.

Выжидательная стратегия реализуется при взаимодействии со стейкхолдерами «второй линии», имеющими в текущий момент времени как низкий потенциал сотрудничества, так и низкий потенциал угроз. Тем не менее, мониторинг изменения интересов и целей данной группы стейкхолдеров и своевременная разработка стратегии взаимодействия организации с ними на основе слабых сигналов целесообразна для того, чтобы предотвратить их трансформацию в противодействующих стейкхолдеров и использовать раньше конкурентов их потенциал при появлении признаков их трансформации в поддерживающих стейкхолдеров (или стейкхолдеров «больших возможностей и больших угроз»).

Так, специалисты, участвующие в реализации рутинных бизнес- процессов, лояльных к организации, тем не менее, при смене прямых руководителей могут стать при наличии хороших коммуникационных способностей источником межличностных конфликтов в организации, распространяя искаженную или вымышленную информацию. В этом отношении при разработке программ организационных изменений следует учитывать тип внутренних стейкхолдеров, их лояльность к организации.

Традиционный подход к разработке стратегии взаимодействия организации с отдельными типами внутренних стейкхолдеров базируется на традиционно выделяемых группах внутренних стейхолдеров (топ-менеджмент, менеджмент, работники), но при формировании стратегии необходимо учитывать специфику современной бизнес-модели организации, и для такой группы внутренних стейкхолдеров, как собствен- ники/акционеры достаточно эффективным является подход, основанный на теории агентских отношений.

При этом учитывается уровень компетентности работников, осознания ими своей роли в реализации бизнес- процессов (вовлеченности), уровня лояльности к организации, возможность конфликтов и других факторов. Данные модели ориентированы, в первую очередь, на стимулирование работника к решению определенной задачи с учетом контекстных факторов, но не предполагают разработку стратегии взаимодействия с ними через призму их возможного влияния на траекторию развития организационной системы, т.е. на сохранение/утерю ключевых компетенций.

Сохранение конкурентоспособности организации в условиях турбулентности (что свойственно, прежде всего, для отраслей hi-tech) требует переосмысления менеджментом каждого вида бизнеса (бизнес-единиц) и бизнес-процессов и перехода от управления функциональными подсистемами и отдельными бизнес-процессами к управлению организационным знанием и компетенциями.

Указанные тренды обусловили создание так называемых «организаций-трилистников», содержащих три категории персонала:

• специалисты и менеджеры, обладающие значимыми для организации неявными знаниями и оказывающие значительное влияние на формирование ключевых компетенций;
• персонал и менеджеры, работающие по контракту (для реализации среднесрочных задач стратегического развития);
• персонал, привлекаемый временно или на неполный рабочий день, поскольку их компетенции отличаются селективностью.

Каждая из категорий отличается специфическими обязательствами перед организацией, степенью вовлеченности в ее деятельность и связанными с ними ожиданиями, что обусловливает различия в управлении каждой группой и, соответственно, в процессах формировании ключевых компетенций.

Таким образом, формируется по меньшей мере 21 ключевая группа внутренних стейкхолдеров, для которых в действующей системе управления персоналом (прежде всего, стимулирования) необходимо выделить «точки воздействия», что создаст условия для повышения эффективности сотрудничества организации с конкретной группой внутренних стейкхолдеров и минимизации возможных рисков угроз.

Каждая из обозначенных подгрупп (рис. 3) соответствует определенному типу стейкхолдеров, и для каждой из обозначенных подгрупп стейкхолдеров предлагаются механизмы воздействия, которые позволят организации эффективно ряализовывать принятую стратегию взаимоотношений с определенного вида стейкхолдерами.

Предлагаемые авторами механизмы воздействия для реализации стратегии взаимодействия с внутренними стейкхолдерами защите интересов организации в области интеллектуальных ресурсов (ноу-хау и др.).

Для групп стейкхолдеров, обеспечивающих ключевые компетенции и конкурентные преимущества организации, требуется большое многообразие форм их вовлечения в деятельность организации и непосредственно процессы управления. Таким образом, модернизация системы управления человеческими ресурсами на принципах стейкхолдер- менеджмента становится необходимым условием сохранения конкурентоспособности организации в долгосрочном периоде.